Melhorar a gestão dos serviços públicos

de São Tomé e Príncipe

28.10.2021 - Começo por citar do Canto III dos Lusíadas de Camões: Que um fraco rei faz fraca a forte gente.
Embora seja aceite que a análise dos Serviços Públicos é indissociável das pessoas e dos grupos orgânicos que os integram, verificam-se por vezes abordagens que analisam os Serviços Públicos como se pudéssemos pensar no grupo sem pensar na pessoa e pensar no serviço sem pensar no grupo.

De facto, os Serviços Públicos podem ser considerados como sistemas complexos compostos por actividades humanas em diversos níveis de actuação, em que valores, personalidades, atitudes, comportamentos, grupos e normas (co)existem sob um padrão complexo e multidimensional, pelo que são muito mais que a mera adição das suas partes.

Como se sabe todos os indivíduos são portadores de uma estrutura de valores pessoais [determinando a sua maneira de ser e estar] que, não poucas vezes, colide com a construção [social] da própria cultura da organização.

Verifica-se mesmo que à medida que as pessoas se vão integrando nos respectivos grupos orgânicos estes tendem a desenvolver as suas próprias normas e mecanismos auto reguladores que podem entrar em colisão com o serviço no seu todo, sendo que o relacionamento entre o indivíduo e o serviço nem sempre é cooperativo e satisfatório.

Por outro lado, os Serviços Públicos necessitam de pessoas que lhes ofereçam 3 níveis bastante diferenciados de habilidades:
- Habilidade de fazer: executar tarefas previamente definidas para realizar os objectivos estratégicos do serviço;
- Habilidade de utilizar conceitos: abstrair ideias e conceitos e de utilizar estes como ferramentas na conceção, planeamento e organização do trabalho dos outros, abastecendo-os em permanência com motivação e comunicação, tendo mais peso no planeamento técnico e operacional;

- Habilidade de influenciar: alterar o comportamento dos outros que, sendo em geral gestores de nível superior, têm maior peso na definição dos objectivos estratégicos e do consequente planeamento [citando Mc NAMARA: têm a arte de organizar o talento].

Assim, para terem sucesso, os Serviços Públicos têm de assumir que o indivíduo é a base dos mesmos [centro vital] e como tal têm de desenvolver um esforço permanente no sentido de reforçar o laço psicológico que prende o indivíduo ao serviço e, deste modo, alcançar a sua integração no mesmo visando partilhar a respectiva cultura institucional, ou seja, participar em plenitude na realização do respectivo objecto social.

O acolhimento do indivíduo nos Serviços Públicos reveste importância capital uma vez que, com elevada probabilidade, irá influenciar o seu comportamento durante a sua permanência nos mesmos, podendo um mau acolhimento desencorajar uma boa vontade e até originar um sentimento de hostilidade [quando não se compreende a importância de um problema, torna-se impossível resolvê-lo, ou sequer participar na sua resolução].

Uma atenção particular deve ser dada ao acolhimento dos jovens que acabam de deixar a escola e que ocupam pela primeira vez um posto de trabalho, visto que o trabalho, tal como o vão encontrar, só muito raramente corresponde à ideia que dele faziam enquanto estudantes.

Os Serviços Públicos que assim procedem estão em melhores condições para pelo menos minorar a tendência de valorização sectária das pessoas e dos grupos, obtendo uma melhor harmonização entre os objectivos organizacionais e os objectivos pessoais, o que contribui para melhorar a realização do potencial recíproco de desenvolvimento, assegurando a realização individual sem comprometer a eficiência do serviço.

Assim, e porque cada vez mais estou interessado por tudo aquilo que possa ter uma influência significativa sobre o comportamento [admito que possa ser já uma idiossincrasia pessoal], escrevo este artigo em que o mais difícil é ser capaz de seleccionar o essencial, já que o objectivo não consente grandes pormenorizações.

Os atributos essenciais que permitem a definição dos Serviços Públicos enquanto entidades sociais nos quais as pessoas participam e em relação às quais reagem: compostas por Pessoas e Grupos de Pessoas para Atingir um Objectivo Comum através de uma Divisão do Trabalho Continuadamente Através do Tempo.

Os Serviços Públicos de Sucesso confrontam regularmente o cumprimento da sua Missão através da Análise do Presente: o que é o Serviço? Análise do Futuro: o que será? Análise de Relevância; o que deveria ser?

A Modelagem Organizacional é uma medida (formal e explícita) tomada pela direcção de topo, para indicar aos membros do serviço o que espera deles e inclui os seguintes elementos:
Estrutura Organizacional: definição das tarefas individuais e inter-relacionamentos, como descritos em organogramas e descrições de cargos e funções que, na sua essência, é uma tentativa por parte da direcção de topo de desenhar um mapa de quem ela quer que faça o quê;

Planeamento, Mensuração e Esquemas de Avaliação: procedimentos estabelecidos pela Direcção de Topo para definir os objectivos organizacionais e os meios para alcançá-los, bem como os métodos usados para medir o seu progresso e o ″feed-back″ do seu desempenho;

Recompensas: retribuições explícitas dadas pela Direcção de Topo em troca do trabalho individual, que incluem dinheiro, oportunidades de carreira e outras, cuja aplicação deve ressaltar não só da dimensão de tais recompensas mas também como elas se relacionam com os resultados alcançados por cada um Critérios de Selecção: parâmetros usados pela Direcção de Topo para seleccionar os trabalhadores incumbidos de várias posições que obviamente afectam as personalidades, experiência e habilidades dos membros do serviço.

Formação: programas educacionais formalmente estabelecidos pela Direcção de Topo, dentro e fora do emprego, que não só fornecem conhecimentos e habilidades, mas também oferecem à Direcção de Topo outros meios de indicar como ela espera que os membros se comportem dentro do serviço
Um objectivo para ser bem definido deve: focalizar metas ou resultados identificáveis; ser mensurável, tangível e verificável; ser explicável e comunicável; dimensionar o tempo e especificar o custo; significar um desafio, mas realista e atingível.

Alguns erros a evitar: Não definir claramente os objectivos que são comuns a todo o serviço; Não fixar datas nem indicar certos objectivos intermédios que possam ajudar os colaboradores a atingir os objectivos últimos; Não ter em conta os resultados e as experiências anteriores; Não estabelecer directivas concretas de actuação; Atribuir demasiada importância aos métodos de trabalho sem estabelecer e identificar claramente os sectores individuais de responsabilidade, no estilo de "tudo é de todos";

Manifestar indiferença perante os progressos e os sucessos dos colaboradores na obtenção dos objectivos; Nunca mostrar disponibilidade para ajudar os colaboradores; Ter dificuldade em abandonar os objectivos previstos que se apresentam irrealizáveis; Recusar as ideias vindas do exterior, nem motivar os colaboradores a procurarem novas ideias e novos caminhos; Deixar transparecer que é mais importante agradar à hierarquia do que atingir os objectivos previstos; Tornar-se totalmente indiferente perante a realização ou não dos objectivos propostos.

Como controlar e avaliar o desempenho do pessoal: Manter-se alerta sobre o cumprimento dos objectivos básicos; Dar especial atenção só aos principais problemas; Realizar regularmente uma reunião com o "pessoal-chave" para avaliar e corrigir o desempenho dos subordinados; Usar um método de controlo que dependa o mínimo de si.

Como coordenar: Encorajar o pessoal a cooperar com outros funcionários e unidades do serviço; Encorajar o pessoal para trabalhar com especialistas qualificados; Assegurar que os subordinados saberão o que fazer perante mudanças; Considerar o pessoal pelos resultados alcançados, a curto como a longo prazo.

Como delegar: Assumir responsabilidade sobre os objectivos e os resultados do seu próprio trabalho, ″não delegando para cima″; Responsabilizar os subordinados mais pelos fins do que pelos meios; Confiar na capacidade do pessoal, permitindo que desenvolva alguns métodos próprios de trabalho; Evitar a rotina, lembrando-se que tudo o que for rotineiro deve estar hierarquicamente abaixo do seu nível; Promover regularmente reuniões de avaliação da funcionalidade e operacionalidade com subordinados de mais de um nível hierárquico; Instituir um sistema de tomada de decisões que possibilite que a sua presença possa não ser indispensável para a solução de determinados problemas.
Ter sempre presente:
Corrigir vale muito, mas estimular vale mais, pois o estímulo depois da censura é como a água depois da sede
Os elogios são como os perfumes: são para aspirar, não são para beber;
Tomar uma decisão é como fazer a cama. É muito mais fácil tendo uma pessoa do outro lado;
Não sei qual é a chave exacta do sucesso. Mas a do fracasso é querer agradar a toda gente;
A habilidade em gestão é decidir bem e rapidamente, e depois arranjar alguém que faça o trabalho, e bem feito;
Os gestores são lideres mais pelo exemplo que pelo poder e autoridade;
Às vezes os gestores têm de recuar, como à beira de um precipício só têm uma maneira de andar: para trás;
Um exército de veados conduzido por um leão é mais temível que um exército de leões conduzido por um veado;
Algumas características das grandes empresas de sucesso (Flexibilidade+Simplificação):
- Consideram que uma empresa é uma entidade social muito complexa para ser gerida só através de regulamentos;
- Consideram que os dirigentes do estilo punitivo levam a que os subordinados se preocupem mais com o comportamento do "chefe" do que com o seu próprio comportamento;
- Consideram que os dirigentes devem orientar-se para a acção, encorajando no pessoal a ideia de "tocar pr'à frente";
- Consideram que as empresas com grande complexidade formal apenas estimulam o conformismo e a inércia;
- Estimulam pequenos grupos de trabalho temporário (fora do organograma formal) para formulação de respostas rápidas para os problemas cruciais da empresa.

Por: Adrião Simões Ferreira da Cunha
Jornal Transparência