Melhorar a Gestão dos
Dirigentes dos Serviços
Públicos
de São Tomé e Príncipe
09.09.2021 - A nova
gestão dos Serviços
Públicos, ao contrário
do modelo clássico
caracterizado por
rigidez na tomada de
decisões,
procedimentalismo e
centralização, pretende
concretizar no Sector
Público princípios
basilares da Gestão
Empresarial através da
profissionalização da
gestão, da prossecução
de objectivos bem
definidos, da ênfase nos
resultados, e da
fragmentação das grandes
unidades
administrativas.
As
componentes da nova
gestão dos Serviços
Públicos são:
visibilidade dos
gestores de topo com
liberdade de gerir;
objectivos bem definidos
e mensuráveis como
indicadores de sucesso
(medida de desempenho);
alocação de recursos e
recompensas ligadas ao
desempenho (ênfase no
controlo de resultados);
e corte de custos e
aumento da disciplina de
trabalho (racionalização
de recursos).
Num contexto de reforma
da Administração Pública
cabe aos dirigentes um
papel primordial na
materialização da visão
de mudança, tendo de
providenciar condições
propícias para alterar
mentalidades, culturas,
comportamentos e
processos que permitam
operacionalizar as
reformas
administrativas, para
tal sendo vital dotar os
dirigentes dos Serviços
Públicos com as
necessárias
competências,
nomeadamente ao nível da
gestão e da liderança.
Nos Serviços Públicos a
cultura dominante
encontra-se ainda muito
focada nos procedimentos
e nas rígidas regras
administrativas, ainda
muito distante da visão
preconizada pela
doutrina da Qualidade
Total, especialmente no
que concerne à atenção
ao cidadão-utente.
O conceito de Qualidade
Total significa procurar
a satisfação dos agentes
envolvidos nas etapas de
prestação de serviços. O
Controlo de Qualidade
Total visa obter a
satisfação de todas as
pessoas que têm alguma
participação no processo
produtivo, cujos
Princípios são:
Satisfação do Utente:
Quando se fala em
Qualidade Total os
utentes são a parte mais
importante dos Serviços
Públicos que devem criar
acções de atendimento ao
utente, parceria,
superação de
expectativas, para a
satisfação dos seus
utentes, procurando
saber a opinião sobre os
serviços prestados uma
vez que a excelência é
conquistada com muito
diálogo com os utentes.
Gestão Participativa: Os
Serviços Públicos devem
passar informações aos
funcionários, pois esse
processo de mobilização
gera mais
responsabilidade,
devendo incentivar os
funcionários a opinar,
participar nas decisões
e compartilhar
informações para
solucionar problemas e
os gestores liderar as
equipas sem restringir o
potencial dos
funcionários. A
liderança deve ouvir,
motivar, delegar,
informar e transformar
os funcionários em
equipas de trabalho
reduzindo o medo de
opinar que os estimula
que digam o que pensam.
Melhoria dos Recursos
Humanos: Com este
princípio pode-se
controlar, supervisionar
e fiscalizar os
funcionários, bem como
valorizá-los, motivá-los
e ganhar a sua
satisfação no trabalho.
Fazer com que conheçam a
missão e as metas dos
Serviços Públicos, saber
mais sobre a experiência
adquirida pelos
funcionários e investir
em formação.
Constância de
Propósitos: As mudanças
e alterações nos
Serviços Públicos devem
ser regularmente
reforçadas e repetidas
dentro do Serviço. As
ideias devem ser
coerentes e executados
de forma clara. Novos
processos são
implantados gradualmente
até que a alteração se
torne irreversível.
Aperfeiçoamento
Contínuo: Os Serviços
Públicos devem antecipar
as necessidades dos
utentes comprometendo-se
a melhorar, inovar,
utilizar novas
tecnologias, inserir
metas e usar indicadores
de desempenho.
A melhoria deve ser uma
constância nos Serviços
Públicos superando a
expectativa e garantindo
a satisfação dos
utentes. Inovar os
serviços, avaliar as
suas acções e processos,
ver o seu desempenho,
assumir novos desafios e
estarem abertos às novas
tecnologias, usando
indicadores para medir
as melhorias realizadas.
Gestão de Processos:
Reduzir impedimentos
entre as áreas dos
Serviços Públicos
provendo maior
integração, devendo ser
feita com indicadores
analisando esse processo
formado sempre pela
cadeia utente-serviço.
Delegação: O controlo
dos Serviços Públicos
torna-se mais eficiente
quando a
responsabilidade é
descentralizada e
dividida e as decisões
possuem autonomia. Um
gestor não pode ver tudo
e fazer tudo por essa
prática ser inviável,
pelo que delegar é a
melhor opção para
conseguir boas etapas
produtivas.
As tarefas devem ser
delegadas em
funcionários capacitados
e garantir a comunicação
rápida reduzindo
barreiras e demora na
resolução de problemas.
As decisões tomadas pelo
responsável pela tarefa
devem ser tomadas de
acordo com a forma mais
correcta e quando não
souber deve ser levado
pelo bom senso para
evitar que o utente
demore a ser atendido.
Delegar e ser delegado
requer responsabilidade
dos funcionários.
Disseminar Informações:
As informações devem
fluir nos Serviços
Públicos com os
funcionários tendo
conhecimento da sua
missão, propósitos e
planos. Estabelecer um
sistema interno de
informações e manter o
fluxo constante com
transparência. Os seus
utentes também devem
saber a missão e os
objectivos dos Serviços
Públicos garantido a
transparência dos
diversos grupos:
serviços, funcionários e
utentes.
Garantia da Qualidade:
Planear é essencial para
garantir a qualidade de
um sistema. Os processos
devem ser rotineiros e
sistemáticos, as acções
devem ser planeadas e a
qualidade do serviço
prestado deve ser
garantida.
Não Aceitar Erros: A
política nos Serviços
Públicos deve ser a de
Zero Defeitos e ser
adoptada por todos os
segmentos. Um erro não
deve ser ignorado para
que se tome uma
actividade preventiva.
Acções corretivas devem
ser introduzidas em
casos recorrentes, pois
prevenir um erro sai
mais barato que
repará-lo depois.
Para que a mudança do
paradigma directivo
público possa acontecer,
é necessário o abandono
da tradicional cultura
hierárquica de
autoridade e a adoção de
uma cultura de
verdadeira liderança.
Contudo, face às
crescentes exigências e
solicitações que
actualmente confrontam
os Serviços Públicos, os
dirigentes têm de
desenvolver competências
de liderança que
promovam a inovação, a
criatividade e o
empreendedorismo,
dimensões funcionais
indispensáveis na
Sociedade do
Conhecimento em que
vivemos.
Para poderem levar a
cabo as suas atribuições
e serem eficazes na
tomada de decisão, os
dirigentes públicos
devem desenvolver a
gestão por objectivos, o
trabalho em equipa, a
comunicação, a gestão de
conflitos, a negociação,
e um sólido sentido de
deontologia do serviço
público e dos valores
que o norteiam. A
liderança, enquanto
actividade/processo a
exercer, pode ser
objecto de aprendizagem
e formação, levando à
contínua melhoria do
desempenho dos
dirigentes.
A formação dos
dirigentes públicos é
ainda uma área que não
se encontra devidamente
acautelada na maioria
dos países e pese embora
o esforço dos
legisladores ao obrigar
os dirigentes públicos à
frequência de formação
específica, o facto é
que a agenda
sobrecarregada e as
responsabilidades
crescentes constituem
ainda muitas vezes um
obstáculo à formação
especializada destes
intervenientes.
A falta de novos
conhecimentos e
competências pelos
dirigentes públicos
acarreta um prejuízo
evidente para os
respectivos Serviços
Públicos, já que os
responsáveis pela
elaboração e
operacionalização da
estratégia não ficarão a
par do estado da arte na
sua área de
especialidade e
intervenção, remediando
eventuais situações
críticas recorrendo a
soluções técnicas
sistemáticas, em vez de
proceder a uma mudança
adaptativa eficaz.
Assim, as seguintes
competências de
liderança são essenciais
pelo que o líder deve:
Comunicação: Ser um bom
comunicador: sabe
apresentar claramente os
pontos de vista, escuta
atentamente, suscita o
entusiasmo e o
compromisso dos
funcionários.
Trabalho em Equipa: Ser
um animador de equipa e
facilitador: cria um
clima de respeito,
confiança e honestidade
que suscita a confiança
em si que permite que os
funcionários se exprimam
no trabalho; além disso,
reúne as pessoas, cria
ocasiões propícias ao
trabalho de equipa e ao
domínio partilhado das
questões entre os
sectores, trata os
conflitos com justiça e
reconhece as
contribuições de cada
um.
Flexibilidade e
Inovação: Ser flexível e
inovador: enfrenta os
desafios e acolhe as
novas ideias, considera
as mudanças no seu
ambiente como ocasiões
positivas, elabora novas
abordagens para se
adaptar às situações de
mudança, e compreende e
utiliza as novas
tecnologias.
Negociação: Saber
negociar com eficácia:
sabe criar relações
positivas com as outras
partes e cultiva a
confiança mútua;
compreende os interesses
dos Serviços Públicos e
os objectivos de todas
as partes, delineia os
domínios de acordo
provável e negoceia as
condições mutuamente
aceitáveis.
Capacidade de Ter uma
Visão de Conjunto: Ter a
capacidade de colocar as
coisas em perspectiva:
interessa-se
particularmente pelo
futuro e liga as
actividades do grupo à
visão e aos valores dos
Serviços Públicos;
consulta muito e escolhe
o bom momento para
lançar iniciativas.
Assunção de Riscos:
Perceber os riscos e
considerá-los como forma
de melhorar o status quo,
assumindo as
responsabilidades pelos
riscos, mesmo os que não
conduzem aos resultados
esperados. Os Serviços
Públicos têm de usar
modelos de gestão
inovadores, abandonando
práticas procedimentais
e orientando-se para os
resultados (sendo disso
sinal mais evidente a
gestão por objectivos),
utilizando as
tecnologias de
informação e comunicação
e a gestão por
programas, projectos e
actividades, avaliando o
valor acrescentado.
A moderna gestão pública
tem que assentar na
capacidade de liderança
dos seus dirigentes, na
clara definição das suas
competências,
responsabilidades e
autonomia de decisão,
garantindo a sua
qualificação e
capacidade de resposta.
Por: Adrião Simões
Ferreira da Cunha
Estaticista Oficial
Aposentado, Antigo
Vice-Presidente do
Instituto Nacional de
Estatística de Portugal
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